買賣與操守 萬科和花樣年的物業(yè)邊界之爭
傳統(tǒng)物業(yè)迫切希望能夠轉移費用壓力，彩生活正好給他們提供了可以滿足想象的模式，物業(yè)公司直接深入社區(qū)O2O和社區(qū)金融，把業(yè)主變成客戶，用生意之外的生意來彌補物業(yè)費的困境。但萬科的思路卻是另外一種，朱保全說，“一個好的物業(yè)企業(yè)，客戶其實是愿意繳費的。物業(yè)公司身上的責任絕不簡簡單單是跟客戶做一些社區(qū)生意?！?/span>
兩家巨頭，終有交鋒的一刻。
在金泰地產和萬科物業(yè)戰(zhàn)略合作簽約46天之后，金泰集團又和花樣年簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。金泰集團是金泰地產的第二大股東，他們同屬北京京煤集團，金泰集團在北京的物業(yè)面積也遠超金泰地產。
花樣年北京公司總經(jīng)理肖飛表示，金泰集團計劃將旗下地產、商業(yè)、酒店三類物業(yè)全面引入花樣年的服務，住宅版塊將與彩生活合作，辦公版塊將與花創(chuàng)空間合作，酒店版塊將與美易家合作。
金泰集團黨委書記、董事長周建裕告訴網(wǎng)易房產，選擇和花樣年合作的主要原因是花樣年的管理板塊更為豐富，而萬科物業(yè)只有住宅部分，金泰集團旗下100多萬平方的物業(yè)面積中有約80萬平米的商用物業(yè)。另外，彩生活的模式中，把業(yè)主變成終端客戶的思維也更符合金泰集團的口味。
從表面上看，花樣年拿到了金泰集團超過百萬平方的存量物業(yè)服務權，而萬科物業(yè)只能“吃到”少數(shù)幾個、甚至可能只有門頭溝一個項目，萬科輸?shù)袅说谝粓觥?/span>
就在花樣年和金泰集團簽約的第二天，萬科物業(yè)的負責人朱保全在一個高規(guī)格的論壇上稱，“現(xiàn)在很多物業(yè)公司選擇鴕鳥政策，如果保證品質，就承擔不了成本，如果想覆蓋成本，就把物業(yè)公司承包給當?shù)仨椖拷?jīng)理”，并把以彩生活為代表的物業(yè)O2O模式形容為“賣點米、賣點油”。
而彩生活的模式就是物業(yè)O2O“賣點米、賣點油”的代表。此前花樣年集團董事長潘軍在接受記者專訪時說，“方向我想清楚了，但是哪個產品賣得好，那個品類賣得好？我也不知道，我只能和客戶不斷不斷地測試出來，最后尋找我的爆款。當我有五個爆款以上，我們自己測算了，我的物業(yè)管理費根本就不重要了?！?/span>
降低物業(yè)費、把業(yè)主變成用戶，正是金泰集團這樣的傳統(tǒng)物業(yè)的痛點。
另外一方面是人力成本占比逐漸升高。在花樣年的一份小冊子中提到，他的簽約公司深圳嘉寶豐物業(yè)管理有限公司面臨這樣的困境：隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人工成本逐漸上升，而物業(yè)費卻很難增加，而且小區(qū)里長期存在一部分欠繳物業(yè)費的現(xiàn)象給公司經(jīng)營也造成很大困難。
傳統(tǒng)物業(yè)迫切希望能夠轉移費用壓力。
但萬科的思路卻是另外一種。朱保全說，“一個好的物業(yè)企業(yè)，客戶其實是愿意繳費的?！比f科內部統(tǒng)計，在過去24年中，萬科物業(yè)累計物業(yè)收繳率是超過96%。
因為有物業(yè)費收入的基礎，萬科物業(yè)嚴格界定了物業(yè)的權力邊界。萬科內部稱之為“回”字模型，“回”字中間的小口是業(yè)主的私人領域，兩個“口”中間的共有部分才是物業(yè)公司存在的空間。因此萬科物業(yè)走了一條傳統(tǒng)物業(yè)模式加上數(shù)據(jù)化管理后臺的思路。
朱保全甚至說，“物業(yè)公司不能說因為有幾個保安把門占住了就說這個小區(qū)屬于物業(yè)公司，其實小區(qū)是屬于業(yè)主的?！彼e的例子極有深意：現(xiàn)在有人說物業(yè)公司離客戶近，我們可以賣點米、賣點油，當說這個話的時候我想起80年代剛剛改革開放說中國人賣糖葫蘆的故事，說中國人有10億人，只要每個人買一串糖葫蘆，我就可以賣10億串糖葫蘆。當我們思考一個企業(yè)的時候就是想企業(yè)能得到什么，但是我們忘掉了一個本原，就是我們客戶能得到什么。
面對不確定的局勢，有人喜歡回歸問題的本質，有人傾向于暢想未來的模樣。這就是萬科物業(yè)和彩生活的區(qū)別。他們各自講著各自的故事。
實際上，兩家巨頭的目標達成都有難度。萬科物業(yè)計劃在2015年完成管理1.7億平方米的面積，3年內擴張到5億平方米。萬科集團董事局主席王石預測：10年后，萬科物業(yè)的客戶數(shù)量是1000萬?！暗绻邮芷渌麡潜P的物業(yè)，10年后則是6000萬～8000萬。”
而彩生活則放言，他們現(xiàn)在的管理面積已經(jīng)達到3億平方米。在記者面前，潘軍中氣十足“未來我們五年的目標，加上美易家，加上彩生活，加上解放區(qū)，我們的目標是服務1億人口，1億的概念是什么！”
但實際上，萬科簽署的協(xié)議多數(shù)是輸出“睿服務”智能管理后臺，而花樣年則是輸出他們O2O的一套內容。直接踢掉原先的物業(yè)，全面接管小區(qū)難上加難。
周建裕告訴網(wǎng)易房產，金泰集團的物業(yè)“偷學”過彩生活，但沒有成功，后來才引入了彩生活作為合作方。
兩家巨頭交鋒正熱，最大物業(yè)公司的席位已經(jīng)悄悄易主。據(jù)網(wǎng)易房產獲悉，高緯環(huán)球將和戴德梁行合并，新的公司物業(yè)管理面積超過4億平方米，是全球物管面積最高的公司。
而一些中小型物業(yè)公司看到物業(yè)的新概念逐漸起勢，也不愿意把自己的地盤讓出去。
但物業(yè)公司這樣的薄利行業(yè)，不達到壟斷地位就很難建立絕對的生存優(yōu)勢。
潘軍這樣講，“比德林奇說壟斷這件事是個好事，他要投資的時候，一定要投資什么？他認為一定要有壟斷性的，他投Facebook，那個技術是有壟斷性的”。
“我就是高門檻?！迸塑娧劬Φ闪艘幌?。
萬科更喜歡講另外一個故事：2014年底萬科內部統(tǒng)計萬科物業(yè)服務小區(qū)的二手房總價值約為1.2萬億，2015年8月份增長到1.75萬億，除了上半年增長的將近700萬平米新增面積之外，萬科把業(yè)主房子價格上漲的主要原因之一歸結為萬科的物業(yè)服務質量。
萬科希望把業(yè)主也納入到“睿服務2.0”的后臺管理體系中，就像Uber一樣可以“接單”，在這套體系中，業(yè)主和物業(yè)、業(yè)主和業(yè)主、人和物之間都可以隨意鏈接，形成一個大的生態(tài)系統(tǒng)，而不是像傳統(tǒng)物業(yè)一直經(jīng)常把物業(yè)和業(yè)主放到對立的處境。
萬科后臺的數(shù)據(jù)“已經(jīng)攢了25年。萬科物業(yè)除了人之外，最大的資源就是我們的體系文件”，朱保全說。這是萬科物業(yè)最大的優(yōu)勢，進入“?！保梢钥吹饺珖枕椖績热魏我粋€環(huán)節(jié)的狀況，甚至是一顆螺絲釘該不該換了。
潘軍更喜歡把自己定義為“成功者”，他經(jīng)常說在成功之前他們吃了10年失敗的苦。這些失敗的經(jīng)驗對金泰集團這樣的國企是致命的誘惑，“大家對試錯的容忍度是不一樣的”，周建裕談到金泰集團那些失敗的嘗試時說，制度決定了金泰集團這樣的企業(yè)不能長時間扮演“失敗者”。
于是金泰引入了花樣年。
潘軍似乎喜歡業(yè)內人士對花樣年是“八爪魚”這樣的比喻，他還形容花樣年是“八個金剛葫蘆娃”，“我們現(xiàn)在出去接業(yè)務，我們叫打群架，我們家兄弟哥們兒多，八個兄弟，比如萬科物業(yè)你去做，你自己去吧，你商業(yè)什么的都沒有。我們這兒一來旁邊坐八個人，我們這兒的服務，你想要的東西我那都有，我是集體給你抓藥方。”
萬科朱保全強調的是“物業(yè)公司身上的責任絕不簡簡單單是跟客戶做一些社區(qū)生意。我更希望找到物業(yè)公司的本質”。
但花樣年也看得很清楚，物業(yè)公司其實也是個“把門的”，很多生意走不進社區(qū)，就是因為沒過物業(yè)公司那一關?，F(xiàn)在也是一樣的，業(yè)主房子增值不增值可能跟物業(yè)服務質量有關，但無論是萬科還是花樣年，現(xiàn)在去談擴張，首先還得去找那些物業(yè)公司。